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Ebner Stolz begleitet die Transformation von DuMont

Seit 20 Jah­ren verändert sich kaum eine Bran­che stärker und schnel­ler als die Me­di­en­bran­che. Die Di­gi­ta­li­sie­rung ver­vielfältigt For­men und Möglich­kei­ten me­dia­ler An­ge­bote. In­for­ma­tio­nen und In­halte sind in fast jeg­li­cher Form zugäng­lich. Zu­gleich be­steht keine bzw. nur eine ge­ringe Zah­lungs­be­reit­schaft für In­for­ma­tio­nen. Der Wer­be­markt ska­liert glo­bal und die Markt­macht der GAFA (Google − Apple − Fa­ce­book − Ama­zon) wächst un­re­gu­liert. Ein­her­ge­hend da­mit nimmt die Be­deu­tung ana­lo­ger In­for­ma­ti­ons­me­dien dis­rup­tiv ab und führt zu sin­ken­den Umsätzen und Er­geb­nis­sen im tra­di­tio­nel­len Ver­lags­ge­schäft.

Du­Mont mit Sitz in Köln ist ein führen­des Me­di­en­un­ter­neh­men mit ei­ner über 400-jähri­gen Ge­schichte. Das Un­ter­neh­men hat eine um­fas­sende Trans­for­ma­tion sei­nes Ge­schäfts­mo­dells und sei­ner Or­ga­ni­sa­tion voll­zo­gen, um auch zukünf­tig wett­be­werbsfähig zu sein. Diese Trans­for­ma­tion er­streckte sich über meh­rere Jahre, lässt sich nach­fol­gend in vier Un­ter­neh­mens­pha­sen und Schwer­punkte un­ter­glie­dern und hält wei­ter­hin an. Eb­ner Stolz be­glei­tet diese Trans­for­ma­tion seit 2015 mit sei­ner in­ter­dis­zi­plinären Ex­per­tise. 

Dr. Christoph Bauer, CEO von DuMont © Dr. Christoph Bauer, CEO von DuMont
Die Kom­ple­xität ei­ner solch grund­le­gen­den Trans­for­ma­tion war und ist eine Kraft­an­stren­gung für das ge­samte Un­ter­neh­men. Mit Eb­ner Stolz ha­ben wir einen Weg­be­glei­ter an Bord, der uns nicht nur mit sei­ner in­ter­dis­zi­plinären Ex­per­tise, son­dern insb. mit sei­ner Er­geb­nis- und Um­set­zungs­ori­en­tie­rung wert­voll un­terstützt hat. (Dr. Chris­toph Bauer, CEO von Du­Mont)

Ausgangslage

Im Ok­to­ber 2013 hat erst­ma­lig in der Un­ter­neh­mens­ge­schichte mit Dr. Chris­toph Bauer ein ex­ter­ner CEO die Führung des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens mit einem Um­satz von ins­ge­samt etwa 500 Mio. Euro über­nom­men. Du­Mont be­stand zum da­ma­li­gen Zeit­punkt im Kern aus vier re­gio­na­len Me­di­enhäusern mit Stand­or­ten in Köln, Ber­lin, Ham­burg und Halle. Diese wa­ren wei­test­ge­hend aut­ark auf­ge­stellt und repräsen­tier­ten etwa 80 % des Um­satz­vo­lu­mens. Kom­plet­tiert wurde das Un­ter­neh­men­sport­fo­lio durch den Bun­des­an­zei­ger Ver­lag und klei­nere Be­tei­li­gun­gen. Die Bi­lanz der Me­di­en­gruppe war geprägt von der in 2006 über­nom­me­nen und dann in 2012 in­sol­ven­ten Frank­fur­ter Rund­schau so­wie von ho­hen Fir­men­wer­ten und wei­te­ren kost­spie­li­gen In­ves­ti­tio­nen aus der Ver­gan­gen­heit. Zu­dem wa­ren die ein­zel­nen Ta­ges­zei­tun­gen mit Aus­nahme der Mit­tel­deut­schen Zei­tung de­fi­zitär und die Er­trags­kraft schlech­ter als die der Markt­be­glei­ter.

Mit dem Wech­sel der Stra­te­gie hin zu ei­ner di­gi­ta­len Di­ver­si­fi­ka­tion von Du­Mont legte das Ma­nage­ment 2014 den Grund­stein für die Neu­aus­rich­tung. Die bis da­hin ver­folgte Stra­te­gie, durch den Zu­kauf von re­gio­na­len Ver­la­gen ak­tiv die Kon­so­li­die­rung in der Bran­che zu ge­stal­ten, galt als ge­schei­tert. Künf­tig sollte die stra­te­gi­sche Ent­wick­lung von Du­Mont in drei Seg­men­ten − Re­gio­nal­me­dien, Busi­ness In­for­ma­tion und Mar­ke­ting Tech­no­logy − vor­an­ge­trie­ben wer­den.

Phase I − Turnaround Zeitungsgeschäft

Um Spiel­raum für die wei­tere Ent­wick­lung von Du­Mont zu be­kom­men, mus­ste im ers­ten Schritt das Zei­tungs­ge­schäft re­struk­tu­riert wer­den. Hierzu wurde das Pro­gramm „Per­spek­tive Wachs­tum“ auf­ge­setzt. Ge­mein­sam mit Eb­ner Stolz wurde ein Maßnah­men­pro­gramm zur Her­stel­lung der Fi­nan­zie­rungsfähig­keit und zur Sen­kung der Kos­ten ent­wi­ckelt und an­schließend mit einem Mehr­jah­res­plan um­ge­setzt. Durch die Zen­tra­li­sie­rung von Ma­nage­ment- und Me­di­en­ser­vices für alle vier Me­di­enhäuser konn­ten er­heb­li­che Kos­ten­syn­er­gien ge­ho­ben wer­den. Ergänzend wur­den für die re­dak­tio­nel­len und ver­le­ge­ri­schen Pro­zesse schritt­weise agile und di­gi­tal ge­trie­bene Or­ga­ni­sa­ti­ons­kon­zepte rea­li­siert. Ein wei­te­res Pro­gramm zur Sen­kung der Ge­mein­kos­ten brachte si­gni­fi­kante Ein­spa­run­gen durch die Bünde­lung von Ein­kaufs­vo­lu­mina und Re­du­zie­rung von Ser­vice­le­vels. Mit fort­schrei­ten­der Durch­drin­gung der kom­ple­xen Ge­sell­schafts­struk­tur der Me­di­en­gruppe, be­ste­hend aus ei­ner Viel­zahl von Per­so­nen- und Ka­pi­tal­ge­sell­schaf­ten, hat­ten sich par­al­lel un­sere Steu­er­ex­per­ten zum wert­vol­len Rat­ge­ber für Du­Mont bei struk­tu­rel­len Verände­run­gen ent­wi­ckelt. Mit Ab­schluss des Pro­gramms „Per­spek­tive Wachs­tum“ in 2018 er­reichte Du­Mont ein Um­satz­vo­lu­men von 650 Mio. Euro mit ei­ner Ver­dop­pe­lung des ope­ra­ti­ven Er­geb­nis­ses der Me­di­enhäuser.

Phase II − Digitale Diversifikation Business Information und Marketing Technology

Par­al­lel zur Re­struk­tu­rie­rung des Zei­tungs­ge­schäfts trieb das Ma­nage­ment die di­gi­tale Di­ver­si­fi­ka­tion im Port­fo­lio voran. Im Seg­ment Busi­ness In­for­ma­tion er­folgte dies durch Ex­pan­sion des be­ste­hen­den Ge­schäfts so­wie durch par­ti­elle Zukäufe. Das Seg­ment Mar­ke­ting Tech­no­logy wurde kom­plett neu durch die Ak­qui­si­tio­nen sei­ner heu­ti­gen Ge­sell­schaf­ten Face­lift, cens­hare und Up­lift auf­ge­baut und wei­ter­ent­wi­ckelt. Eb­ner Stolz un­terstützte hier­bei durch die Er­stel­lung di­ver­ser Due Di­li­gen­ces für po­ten­zi­elle, an­or­ga­ni­sche Wachs­tums­chan­cen.

Phase III − Portfoliobereinigung durch Verkauf von Zeitungsverlagen

Mit dem Ver­kauf der Me­di­enhäuser in Ber­lin, Halle und Ham­burg Ende 2019/An­fang 2020 wurde ein wei­te­rer Mei­len­stein in der Un­ter­neh­mens­ge­schichte ge­setzt und da­mit auch die wirt­schaft­li­che Abhängig­keit vom rückläufi­gen Zei­tungs­ge­schäft be­en­det. Für die im Rah­men der De­kon­so­li­die­rung veräußer­ten Me­di­enhäuser er­stellte Eb­ner Stolz das Fi­nan­cial Fact­book als be­triebs­wirt­schaft­li­ches Fun­da­ment für die Trans­ak­tio­nen und be­glei­tete or­ga­ni­sa­to­ri­sch den ge­sam­ten Pro­zess der Ent­flech­tung der ver­kauf­ten drei Ein­hei­ten der Me­di­en­gruppe.

Phase IV − Neuausrichtung als Gruppe von Unternehmen

Par­al­lel zur Ent­flech­tung der veräußer­ten Me­di­enhäuser in Ber­lin, Halle und Ham­burg be­gann 2020 mit dem Pro­gramm „MAS­TER­PLAN“ die Neu­aus­rich­tung von Du­Mont weg von ei­ner Un­ter­neh­mens­gruppe hin zu ei­ner Gruppe von Un­ter­neh­men. Die bis­lang sehr ope­ra­tiv agie­rende Hol­ding, der zen­tral alle kaufmänni­schen Funk­tio­nen zu­ge­ord­net wa­ren, wurde auf eine stra­te­gi­sche Hol­ding aus­ge­rich­tet. Diese fo­kus­siert sich zukünf­tig auf das über­ge­ord­nete Ma­nage­ment der drei Ge­schäfts­fel­der und de­ren möglichst aut­ark auf­ge­stell­ten Un­ter­neh­men. Die neue Cor­po­rate Go­ver­nance legt fortan größere Ent­schei­dungs­be­fug­nisse in die Seg­mente. Un­terstützt durch je­weils ei­gene Beiräte sol­len sich die he­te­ro­ge­nen Seg­mente in ih­ren Ge­schäfts­fel­dern schnel­ler und fo­kus­sier­ter wei­ter­ent­wi­ckeln. Eb­ner Stolz un­terstützte bei der Re­or­ga­ni­sa­tion der Hol­ding mit sei­ner or­ga­ni­sa­to­ri­schen, recht­li­chen und steu­er­li­chen Ex­per­tise.

Ne­ben der Re­or­ga­ni­sa­tion der Hol­ding be­glei­tete Eb­ner Stolz die nun aut­ark auf­ge­stell­ten Seg­mente bei ih­rer je­wei­li­gen wei­te­ren Ent­wick­lung. Im Seg­ment Re­gio­nal­me­dien ging es zunächst darum, ein in­te­grier­tes und aut­ar­kes Me­di­en­haus mit sämt­li­chen Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen in Köln zu for­men. Par­al­lel dazu wurde die Kom­ple­xität der Ge­sell­schafts­struk­tur durch eine si­gni­fi­kante Re­du­zie­rung der An­zahl an Ge­sell­schaf­ten ver­rin­gert. Für die Zu­kunft steht nun die Wei­ter­ent­wick­lung zu einem di­gi­ta­len Ver­lag mit einem ge­schäft­stra­gen­den di­gi­ta­len Pro­dukt- und Leis­tungs­spek­trum an. So­wohl in der Ausprägung ei­ner schlan­ken und di­gi­ta­len Or­ga­ni­sa­tion als auch in der Ent­wick­lung di­gi­ta­ler Pro­dukte und Leis­tun­gen un­terstützt Eb­ner Stolz im Pro­jekt­ma­nage­ment. In den Seg­men­ten Busi­ness In­for­ma­tion und Mar­ke­ting Tech­no­logy ste­hen die Zei­chen wei­ter­hin auf Wachs­tum − so­wohl or­ga­ni­sch als auch an­or­ga­ni­sch. Die Vor­aus­set­zun­gen hierfür wur­den durch die Ge­stal­tung schlagkräfti­ger aut­ar­ker Ein­hei­ten ge­schaf­fen.

Mit der neuen Stra­te­gie der di­gi­ta­len Di­ver­si­fi­ka­tion hat Du­Mont sein Port­fo­lio zu­kunfts­wei­send trans­for­miert. Das Un­ter­neh­men er­wirt­schaf­tet heute über die Hälfte sei­nes Um­sat­zes von etwa 430 Mio. Euro so­wie zwei Drit­tel des ope­ra­ti­ven Er­geb­nis­ses durch di­gi­tale, wach­sende Ge­schäfts­mo­delle − Ten­denz stei­gend. Mit der ge­schaf­fe­nen Er­trags­kraft und den dar­aus re­sul­tie­ren­den Cash-Flows las­sen sich die noch sicht­ba­ren Fol­gen der früheren Stra­te­gie in der Bi­lanz des Un­ter­neh­mens in den kom­men­den Jah­ren auf­he­ben.

Digitale Diversifikationsstrategie DuMont © Digitale Diversifikationsstrategie DuMont

Resümee

Al­lein der Blick auf die ver­schie­de­nen Pha­sen der Trans­for­ma­tion von Du­Mont zeigt, dass es in einem sich stark verändern­den Markt- und Wett­be­werbs­um­feld für ein Un­ter­neh­men un­ab­ding­bar ist, sich kon­ti­nu­ier­lich zu hin­ter­fra­gen und neu aus­zu­rich­ten. Das Ma­nage­ment von Du­Mont hat seit An­fang 2014 eine stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung vor­ge­nom­men und diese ste­tig wei­ter­ent­wi­ckelt. Während der vier Pha­sen der Trans­for­ma­tion war Eb­ner Stolz mit sei­nen un­ter­schied­li­chen Dis­zi­pli­nen und sei­ner Um­set­zungs­kom­pe­tenz ein we­sent­li­cher Trei­ber des Pro­zes­ses.

Mit der stra­te­gi­schen Neu­aus­rich­tung und Trans­for­ma­tion auf die Seg­mente Re­gio­nal­me­dien, Busi­ness In­for­ma­tion und Mar­ke­ting Tech­no­logy ist Du­Mont er­heb­lich fle­xi­bler auf­ge­stellt und brei­ter im Markt po­si­tio­niert. (Oli­ver Göbl, Part­ner bei Eb­ner Stolz)
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